Как вести команду через перемены: «Свой алгоритм» — выпуск 3

В 1996 году, когда Ирина Терентьева пришла в Билайн, вся компания ещё помещалась на одном теплоходе. С тех пор изменились её масштаб и стратегия, а сама Ирина наблюдала не один новый виток в её развитии. 30 лет работы в Билайне, как говорит Ирина, почти не ощущаются — зато такая дата заставляет задуматься, чего ты хочешь от работы и стоит ли двигаться дальше в той же компании.

Героиня третьего выпуска проекта «Свой алгоритм» — Ирина Терентьева, директор по развитию платформ обслуживания и клиентского профиля Билайна. Мы поговорили с ней о том, как меняется работа в компании за три десятилетия, почему руководителю важно самому понимать стратегическую цель, даже когда вокруг много неизвестных, и что помогает совмещать управление командой и материнство.

— Ты готовилась к 30-летию работы в Билайне?

— Готовилась. Я уже понимала: если меня не уволят после 28 лет, то будут и эти 30.

Если серьёзно, 30 лет — это значительная цифра. Ближе к этой дате начинаешь задумываться: должна ли ты здесь дальше работать, чего ты здесь хочешь? Сами эти годы в целом не чувствуются, но такая дата заставляет ещё раз задать себе эти вопросы.

— А сам Билайн сильно изменился за это время?

— Компания ведь не живёт всё время одинаково. В 1996 году, когда я пришла, мы все помещались на теплоходе «Георгий Димитров». Сейчас компания другая, стратегия другая.

На мой взгляд, примерно раз в пять лет мы совершаем достаточно резкий — не разворот, а новый виток по спирали, с большим количеством изменений внутри компании. И если ты не против этих изменений, да и вообще не против перемен в жизни, то ощущаешь себя частью этого движения.

— Какой подарок ты сделала себе на 20-летие работы в компании?

— Это была неожиданная история. Когда много работаешь, в том числе по времени, на личную жизнь остаётся мало. Не скрываю этого. Люди, с которыми ты общаешься на протяжении 20, 10 или 5 лет, в основном близки к сфере телекома.

И так получилось, что именно здесь я познакомилась с человеком, у нас родился сын. Сейчас ему 10 лет. Его рождение практически совпало с моим 20-летием в компании — всего четыре дня разницы. Получилось: 20 лет работаю в ВымпелКоме — и ухожу в декрет.

— Как совмещать роль директора и роль мамы?

— Я вообще не очень восприимчива к психологам и подобным групповым обсуждениям. Но у нас есть корпоративный психолог, и я пошла на сессию «Как работать на удалёнке с детьми?». Слушала с таким упоением!

Что мне нравится на этих встречах: огромное количество коллег пишет о своих проблемах. У кого-то ребёнок кричит, кому-то не даёт работать. И ты понимаешь, что ты не одинока, нас таких много.

Мы два часа сидели, обменивались опытом. А потом пришли к выводу: лучший способ работать с ребёнком на удалёнке — это бабушка.

— Как ты действуешь в кризисных ситуациях?

— Невозможно управлять командой, когда все находятся в неопределённости. Нужно сделать так, чтобы у людей появилась хоть какая-то определённость.

Сейчас у меня это не очень получается, потому что слишком много неизвестных. Но глобально я и сейчас знаю, что хочу сделать, и мы к этому идём. На это я и настраиваю людей.

Да, мы можем потеряться в том, как подойти к решению. Но у нас есть серьёзная стратегическая цель, которую мы понимаем, даже если нам её не спустили сверху. Очень важно самой понимать эту цель и транслировать её команде.

— Как к тебе приходят идеи по развитию?

— Помню, один руководитель сказал: «Я не понимаю, как Ира это делает». Я засмеялась: «Ну как? Лежишь с утра, не спится, смотришь в потолок и думаешь: “Как это сделать?” Что-то придумываешь. Приходишь и делаешь».

Ты должна понять, что хочешь сделать, а потом додуматься, как будешь это делать, если никто не приносит тебе готовое решение на блюдечке.