Их не устраивал устаревший подход к разработке, бюрократия в сфере IT и скорость работы. В результате родился документ, который уже более 20 лет используют все сторонники гибких подходов в менеджменте, — «Манифест гибкой разработки программного обеспечения» или Agile Manifesto.
Очень скоро он стал применяться в ИТ-секторе, ретейле, банках, онлайн-сервисах, промышленных предприятиях и перерос в систему ценностей или даже философию ведения бизнеса. Как правило, agile-команды включают разработчиков, тестировщиков, менеджеров проектов, дизайнеров интерфейсов, технических (UX) писателей.
О своем опыте в нестандартном применении agile-подходов на «Коде Дурова» рассказывает Виктор Емелин, технический директор Московского региона в билайне.
Предпосылки
Несколько лет назад билайн передал на аутсорс технические задачи, связанные с планированием, строительством и обслуживанием сети. Однако такой подход привел к проблемам: подрядчики сосредоточились на выполнении договоров, а не на интересах абонентов. Это угрожало снижением индекса удовлетворенности клиентов (NPS), а впоследствии даже потерей клиентов. Поэтому было принято решение возродить собственную техническую команду.
Возвращение технической функции в контур билайна было непростым: за время работы в сторонней организации специалисты растеряли мотивацию, отдалились от корпоративной культуры и корпоративных ценностей, потеряли командообразующий дух, а процессы и процедуры потеряли актуальность и эффективность. Компания привлекла много новых специалистов, включая людей из аутсорсинговых компаний. Главный вопрос — каким образом новой команде эффективно работать в целях улучшения качества сети для абонентов.
«Перед нашей командой стояла задача сплотить людей, сделать их частью билайна, нацелить на достижение общего результата. Мы выбрали лучшие практики из Agile и Lean философий и на их базе сформировали уникальную культуру», — рассказывает Виктор.
Применение к нестандартной сфере
За 2021–2022 годы было проделано много работы: запущены проектные команды, созданы новые бизнес-процессы, разработаны и проведены Agile/Lean курсы для сотрудников. Важно было создать атмосферу, соответствующую agile-философии, научиться работать кросс-функционально и гибко меняться, удовлетворяя потребности бизнеса.
Сотрудников погрузили в контекст: технический блок — это производство, а его направления — «цеха», создающие ценность для клиентов. Инструменты Lean и Agile подходы выявляют производственные потери для выполнения поставленных задач «точно в срок», с фокусом на качество. Это помогает определять приоритеты и определять ценность работы для клиента, а не просто количество выполненных задач.
Ключевой целью внедрения новой философии было создание эффективной технической команды, ориентированной на клиента. Обучение команды проводилось руководителями и внешними тренерами. Технический директор стал «агентом перемен», а ключевые руководители — Lean-чемпионами. Именно с их модерацией создавались кросс-функциональные agile-команды.
В рамках работы использовали различные инструменты, но наибольшую популярность приобрели кросс-функциональные Канбан доски, организованные на базе Jira.
«Kanban помог нам ликвидировать информационный вакуум при взаимодействии, наладить процессы и сплотить коллектив вокруг общей цели. Опираясь на Kanban, мы упростили и автоматизировали отчетность, наладили сигнализацию о возможных проблемах и «узких» местах, разработали систему контроля качества и рейтинга для сотрудников. Сегодня рабочий процесс более четырёхсот сотрудников из девяти департаментов опирается на Kanban», — делится Виктор.
Сквозь тернии к эффективности
Agile нельзя «навязать», коллектив должен сам осознать простоту, комфортность и эффективность нового стиля работы. В билайне Москвы такое продвижение в коллектив обеспечили первые тестовые команды энтузиастов, готовые попробовать что-то новое. В будущем именно они стали амбассадорами нового подхода — в московском билайне за такими сотрудниками закрепилось звание «Lean-чемпион».
Внедрение Agile в технический блок не было простым: сфера совершенно нетипична для таких подходов. Некоторые руководители из смежных функций воспринимали отказ от части устоявшихся отчетов и выполнения формальных KPI как «саботаж», некоторые сотрудники видели для себя риски в новом подходе и не желали уходить от устоявшихся у «технарей» на протяжении многих лет процедур.
«Когда ты строишь свою работу с фокусом на результат — он обязательно будет. Нам дали время доказать, что привычные KPI вторичны, а некоторые — нуждаются в доработке. В итоге проблемы минимизировались, так как изменения дали результаты и выполнение KPI теперь не требует от техблока отдельного фокуса», — утверждает Виктор.
Оценив результаты успешно внедренных подходов лучшие практики стали использовать смежные подразделения, пересмотрев собственные подходы к работе.
Работа с изменениями — это один из базовых принципов в Agile. Технический блок билайна уже ощутил плюсы от нового подхода в текущих условиях турбулентности: сотрудники научились оперативно перестраивать свою работу, постоянно адаптируя процессы под новые условия.
«Своими успехами мы доказали, что использование принципов Agile позволяет достигать высоких результатов в кратчайшие сроки не только в сфере IT разработок, но и в операционной деятельности телеком компании. На текущий момент наши успехи оценили внутри компании, а наши практики внедряются в других регионах. В нашей работе над улучшениями мы придерживаемся цикла PDCA (Plan/Do/Check/Act) и считаем, что несмотря на высокие результаты, сейчас мы все еще находимся на этапе Check — впереди много работы, нам есть куда расти и в рамках цикла продолжать развитие», — добавляет в заключении Виктор.
